对于高级领导者来说很艰难的一件事情就是学习放下。换句话说，他们在新的工作岗位上还像在旧的工作岗位上一样行事，这通常会带来不好的反应。相反，好的领导者应该学会走到后台，即便这意味着他们必须放弃喜欢做的事情也要这样做。

    我曾经有机会同一位高级管理人员共事，他非常擅长合同谈判。但是随着他的职位的提升，他很快就发现自己没有时间完成这项任务了，所以就把这项任务交给了其他人。他学着用一种适应于他的阶层的方式进行管理。

    我们将其称为战略化管理，尽管这个词听起来让人兴奋，而且也是高级管理者想要做到的，可是对于很多人来说，从战术化管理到战略化管理的过渡却是让人畏惧的。在我同高官们的交谈中，我发现了造成这一现象的两个原因。

    第一个原因是害怕。你之所以得到晋升是因为你擅长自己所做的事，无论是会计、物流、市场营销还是工程。当你进入管理层之后，你必须学习退到后台——这很可怕。你更多地把工作分配给别人而不是自己做。你担心别人不能像你一样很好地完成工作。一些经理们能够很容易地完成这一转变，但并不是所有的人都能做到这一点。恐惧在其中扮演了很重要的角色。你觉得自己没有做出贡献。

    个人贡献者在完成任务后可以感到非常自豪，无论是他们自己还是他们所在的团队都会为之骄傲。在战术化的工作中，你可以每天或者每周都从“解决问题”中获得满足感，你的任务得到完成了。满足感来自按时、优质地完成任务。

    但是作为一名更高级的经理，你的时间框架必须要更长一些。你把战术性的工作委派给其他人，在他们完成自己的日常工作的时候，最终的成功可能数月甚至数年都不会到来。保持一种进取的势头变得非常困难。

    根据我的经验，学习从别人的工作中汲取能量可以帮助你否定任何由于不能自己完成这项工作产生的不安全感。那么如何才能够做到这一点呢?

    采用80/20法则。我认识的一名高级执行官建议他领导的团队把80%的时间花展望未来，把20%的时间用来解决日常的问题。做到这个比例并不总是很容易，但是它确实为你摆脱日常工作提供了一个思路。更重要的是，当高级管理人员从这个角度看问题的时候，其他人也就可以更容易地做到这一点。

    明智地分配你花在战略思考上的时间。把你曾经花在完成战术任务上的时间花在思考长期问题上。找出实现你的战略意图必须完成的事。这通常会需要做规划，例如找到为你的团队寻找更多资源的方法。这同样需要更多的右脑思维，找到不同的做事方式，让你的人能够工作地更有效率。

    当然，也会有些时候需要高级领导者走到前线。这通常是会出现在有事情出了问题或者危机来临的时候。走到前线意味着从那些受到直接影响的人那里获得信息，这些人可能是受到不良影响的客户，也有可能是必须解决问题的员工。利用这些信息，高级管理者能够做出决策并且分配工作。

    在战术和战略之间保持平衡非常困难，但是随着经验的积累，你会知道你所做的正是你所在的企业需要你做的事，这会让你感到安全和舒适。