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大江入海，气象万千

    雷士的急速发展仕大无不让业内外侧目.但昊长江始终是清醒的。

    就像一条大江奔流入海才是它唯一的归宿一样，雷士的目标显而易见，就是要跻身国际竞争的大舞台，大展拳脚.去践行自己最初的梦想。

    2010年5月20日.雷士照明在香港成功上市.同年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最其价值品牌.，位列行业第一。这两个标志性的事件，也让雷士更有了“创世界品牌”的底气。

    2010这一年在，士也被定义为国际化元年。

    江中可兴风雨.入海未必是坟龙。如何让雷士的国际化之路不走前人失利的反辙?吴长江对记者说:“文化才是真正走向国际化的通行证。”

    根据美国若名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的.实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。深究起来.并购孟组后.企业间的文化冲突是失败的首要因素。国际化收购分两种情况，一种是强势交花习弱势文化的整合;一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃.这些“蛇吞象”的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。

    为了避免文化的障碍，雷士宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业来进行并购，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。

    昊长江感言，在西方，拥有一定规模的企业，文化理念大都根深蒂固，不易撼动，“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少。这种情况中国有哪个企业能承受得了?如果你以“蛇吞象”的姿态介入，提出文化融合，对方一下子会难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁。这就像“早鸭子”去救暂时在水中抽筋的游泳冠军，事后他可能会感谢你的慷慨，但未必对你的能力真

正认同，更别提甘心情愿地对你俯首称臣。

    吴长江回忆金融危机期间雷士收购英国一家照明企业的过程，最初就是看上了他们的团队优势。当时雷士照明是以约10万英镑(当时折合人民币150万元)的价格买下一家已经进入破产清算程序的英国照明企业，成立雷士照明英国分公司(NVC UK)。对于这笔买卖，现任英国雷士照明蓝事孙亨利认为:“非常便宜。”购买英国公司的同时，雷士照明也全盘接手了该公司的人员和客户资源，并在其后一直吸纳英籍雇员，加紧本土化。目前公司有员工80余人，但这其中，仅有一个中国员工。大f聘用英籍员工，“全盘洋化”的路线可谓吴长江的大胆之举。

    一开始这个团队的人不愿意做品牌，认为对自主品牌的强调会失去一些原有的代工客户，但吴长江给他们吃了一粒定心丸，公司有这个意愿也有这个实力，会慢慢做大。他的放手与信任换来了对方的诚意和忠诚.现在这个团队的人都以在中国企业工作为荣，乌祖后意按照雷士的思路和理念做事。  据孙亨利介绍，英国雷士照明首先通雹 U聂形式销售，随后逐步转变为批发雷士品牌为主，与当地多家若名电器连锁商合作，如英国最大的电器分销

商Edmon9on及全英国第四大的Buying Group，使雷士品牌进入主流渠道。

    曾有媒体报道，雷士照明股东和蓝事会起初并不同惫这笔收购，是吴长江个人自掏腰包去收购.待到该公司盈利后，雷士照明才将这笔收购款支付给昊长江.为此有记者曾向吴长江求证，他如是说:“篮事会成员因为背景不同，看问题的角度不同，在有些决策方面出现不一致的情况也时常会发生，但我相信，只要是本粉有利于公司发展的前提就可以放手去做，大家求同存异就可以了。”

    大海能成其大，就是因为能汇聚天下无数条大江大河，包容正是雷士照明能走向国际大舞台的一个基本特质。

    这家以10万英镑买下的公司，2011年的营业额是近1800万英镑，相比上一年增长近70%，而这一数据在2009年还仅为650万英镑。英国雷士照明目前已跻身英国照明企业前十名，预计2012年可以实现2500万英镑的销售收入。

    未来，雷士照明将大力推进NVC品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验.复制或借鉴到北美市场以及其他欧洲发达市场。雷士也将重点开拓印度、巴西、中东和非洲市场等新兴市场。

    吴长江总结，没有十全十美的企业，海外并购应充分利用被并购方的优势，并购方与被并购方之间应该形成一种互补、双底的关系，以放低自己、成就他人的理念来合作，才能成功。

    正如品牌无国界一样，大海也从来都是全人类共有的资源。江何入海，这是最终的使命。汇入大海的雷士必须以国际化的思维和方式去主动地适应这种变化，以博大的心胸和雍容的气度去迎接挑战，拥抱未来，才能成就万千气象，成就世界品牌!

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